La soluzione dei problemi e la presa di decisioni.

METODO PROBLEM SOLVING

IL PROBLEMA:

– è una differenza fra la situazione originale e una situazione ideale disiderata

– è una difficoltà per la quale la persona non dispone di una risposta già pronta nel proprio

repertorio comportamentale

IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA:

– definirlo mettendo a fuoco i vari aspetti

– conseguenze

– cause principali

SELEZIONARE E DEFINIRE I PROBLEMI:

I coordinatori si trovano a dover risolvere i seguenti problemi:

• – aumento del residuo di ferie
• – aumento assenze impreviste del personale
• – aumento delle segnalazioni di errore
• – maggiore incidenza di lesioni da pressione
• – aumento dei reclami dei pazienti
• E’ importante che si si sviluppa una capacità di scelta evitando i seguenti errori
• – farsi influenzare più del dovuto dalla propria personalità: (vicinanza verso alcuni infermieri)
• – farsi influenzare più del dovuto dai propri valori o avere pregiudizi e stereotipi
• – non avere una visione d’insieme della situazione lavorativa
• – non approfondire la conoscenza di problemi percepiti come difficili ma rinviarne
• impropriamente il superamento
• – non definire i problemi in modo abbastanza chiaro e completo
• Per migliorare la capacità di rilevare i problemi è necessario:
• – confrontarsi sistematicamente quando vi sono particolari necessità con i colleghi o altre
• persone che possono dare un aiuto
• – fare periodici sondaggi tra i collaboratori per sapere quali problemi percepiscono.

 

DECISIONI: consiste nell’atto di scegliere un particolare corso d’azione tra quelli possibili

identificati in precedenza. La capacità di prendere decisioni è la caratteristica più importante di un

buon dirigente.

Esistono vari tipi di decisioni:

– Decisioni strategiche: sono assunte dal vertice aziendale e costituiscono la politica

dell’organizzazione (miglioramento qualità, formazione)

– Decisioni gestionali: mirano a risolvere problemi particolari oppure introdurre innovazioni

capaci di migliorare le prestazioni.

– Decisioni operative e di routine: vengono prese giornalmente allo scopo di garantire il

funzionamento dei servizi alla base di ordini, linee guida o procedure.

Assunzione di decisioni deve essere effettuata:

– Esigenza di adeguarsi a cambiamenti spesso rapidi

– Nella Complessità

– Presenza di condizioni di incertezza e di rischio

Responsabilità nelle decisioni:

– I problemi non dovrebbero essere affrontati e gestiti in momenti di stress

– Ogni leader dovrebbe contribuire alla creazione di un clima di fiducia che consenta a se

stesso e ai suoi collaboratori di accettare le responsabilità per risolvere i problemi che si

presentano.

MODELLI DECISIONALI

– TEORIA DELL’UTILITA’ ATTESA (BERNOULLI): considerano l’essere umano capace di piena

razionalità. Le scelte possono essere considerate come delle scommesse e il decisore

razionale è quello che tenta di scegliere in accordo alla scommessa migliore, quella che

massimizza l’utilità attesa della decisione.

– SCUOLA CLASSICA (TAYLORISMO): Elabora il concetto di Homo economicus, il quale

conosce tutte le possibili alternative di azione e le loro conseguenze ed è in grado di

scegliere l’alternativa migliore.

– SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE: spiega invece l’agire umano in termini di sentimenti,

valori, motivazioni e obiettivi personali. Un’efficace comunicazione deve spiegare ai

lavoratori dei livelli inferiori i motivi che stanno alla base delle scelte e delle decisioni.

– LA TEORIA DELLA RAZIONALITA’ LIMITATA (HERBERT SIMON): o modello euristico. Basato

su procedimenti e regole di ricerca. Le euristiche sono regole pratiche e di buon senso per

calcolare determinati tipi di numeri e per risolvere certi tipi di problemi. Essa non si

propone di indicare le modalità con cui strutturare le organizzazioni, ma migliorare la

conoscenza della natura dell’attività dirigenziale e dei principali fattori e vincoli oggettivi e

soggettivi da cui è condizionata. Il comportamento non deve essere ispirato solo da fattori

emotivi ma deve perseguire determinati scopi. Simon quindi formula la teoria della

razionalità limitata, secondo la quale la razionalità delle decisioni è condizionata da

numerosi fattori psicologici e culturali riconducibili a 3 categorie principali:

o Le abitudini e i riflessi, più o meno consapevoli, che influenzano le scelte e le

prestazioni delle persone che operano nell’organizzazione

o I valori i principi e le motivazioni a cui i dipendenti si ispirano, anche se possono

ostacolare la razionalità organizzativa.

o Le conoscenze di base e le informazioni disponibili che sono limitate e possono

restringere il campo delle alternative fra cui scegliere.

Le decisioni più importanti derivano da un processo in cui intervengono più persone,

ciascuna delle quali è portatrice di interessi e delle posizioni di un settore

dell’organizzazione.

I decisori non compiono per intero la laboriosa ricerca della decisione ottimale, per la quale

non dispongono il tempo e risorse, ma si accontentano della prima soluzione

soddisfacente.

– MODELLO DEL FAVORITO IMPLICITO: Può accadere che una persona esamini varie

alternative, ma che non cerchi davvero la soluzione migliore perché ha già scelto

un’alternativa implicita.

– MODELLO PER TENTATIVI: è tipica delle organizzazioni in cui gli obiettivi sono condivisi, ma

vi è incertezza sui mezzi e quindi sulle alternative da scegliere per realizzarli poiché le

informazioni disponibili sono insufficienti. Non si affronta il problema di petto ma si fanno

alcune scelte di minore importanza.

– MODELLO POLITICO: in questo modello ci è accordo sui mezzi da adottare ma non sugli

obiettivi da perseguire, il problema non è l’incertezza ma l’ambiguità. Si può verificare

quanto segue:

o I decisori tendono ad accrescere i consensi perché si arrivi a decisioni favorevoli

soprattutto ai loro gruppi di interesse.

o Il loro impegno nella ricerca di maggiori informazioni è relativo poiché quello che

interessa è il fine politico rappresentato da una favorevole ridistribuzione del

potere in seno all’organizzazione

o È frequente raggiungere il compromesso tra obiettivi contrastanti.

– MODELLO DEL CESTINO SPAZZATURA: viene utilizzato in situazioni decisionali difficili e

problematiche, quelle in cui si hanno conoscenze inadeguate e opinioni contrastanti sia

sugli obiettivi sia sui mezzi per conseguirli.

 

 

INDICAZIONI PER UN PROCESSO DECISONALE ADEGUATO:

– DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI E DELLE PRIORITA’ AZIENDALI:

– IDENTIFICAZIONE DELL’OGGETTO REALE DELLA DECISIONE

– DEFINIZIONE DEI CRITERI PER UNA DECISIONE ACCETTABILE

• o Economici
• o Tecnico professionali
• o Sociali
• o Deontologici
• o Di convenienza

Il più delle volte si tende a soddisfare contemporaneamente criteri appartenenti a diverse

categorie

– RICERCA DELLE ALTERNATIVE:

– IDENTIFICAZIONE E ANALISI DELLE POSSIBILI ALTERNATIVE PER ATTRIBUIRE LORO UN PESO

E UN VALORE. All’individuazione delle soluzioni si giunge con diversi metodi:

o Ricorso al proprio bagaglio di esperienze

o Consultazione di esperti interni ed esterni

o Utilizzo della letteratura permanente

o Confronto con situazioni analoghe

o Procedimento della ricerca scientifica, utile ad evidenziare le relazioni casuali tra

le variabili in gioco per allargare le conoscenze teoriche e suggerire soluzioni a

media e lunga scadenza.

– SCELTA DI UN’ALTERNATIVA: difficilmente è una scelta ottimale

– DEFINIZIONE DELLE MODALITA’ COMUNICATIVE: atte ad ottenere l’adesione

– VALUTAZIONE DEI RISULTATI A BREVE, MEDIO, LUNGO TERMINE:

– IMPLEMENTAZIONE DELLA DECISIONE: è il passaggio mediante il quale i collaboratori,

informati della decisione, si impegnano a metterla in atto modificando per quanto

necessario le modalità di esecuzione del lavoro.

DIAGRAMMA DI PARETO: deriva dall’idea che il 20% delle cause provoca l’80% degli effetti. I passi

più importanti dell’analisi si Pareto sono:

– Stilare un elenco di cause e della loro frequenza

– Riordinare le cause secondo frequenza

– Elencare gli effetti delle cause e disporli in ordine di frequenza

– Riportare su un diagramma cartesiano le cause

– Riportare gli effetti delle cause sull’asse delle ordinate in ordine crescente di frequenza.

Alla fine si noterà che l’80% degli effetti sarà determinato dalle prime due-tre cause.

 

LISTA DI CONTROLLO: o checklist consiste in un elenco standard di domande il cui scopo è quello

di suscitare processi di ragionamento completi e possibilmente non abituali a proposito dei vari

elementi di un problema.

POSSIBILI ERRORI:

– EURISTICA DELLA DISPONIBILITA’: le persone possono giudicare un evento più probabile o

più frequente quanto più facilmente possono immaginare o ricordare esempi di

quell’evento (in caso di errore in un dato contesto.. esso verrà giudicato più frequente

nonostante non lo sia rispetto ad altri contesti)

– EURISTICA DELL’ANCORAGGIO E AGGIUSTAMENTO: le decisioni difficili sono prese

utilizzando un punto di partenza o di riferimento come prima approssimazione per il

giudizio, un ancoraggio, appunto. Le stime sono quindi influenzate da un termine di

paragone.

L’errore commesso dal decisore è un eccesso di confidenza nelle proprie capacità.

Un altro bias è il Frame cioè la cornice, cioè la rappresentazione mentale delle conseguenze delle

alternative, cioè a parità di alternative una scelta viene privilegiata rispetto ad un’altra solo perché

posta in maniera differente.

Gli errori derivano da un’insufficiente consapevolezza che il percorso decisionale non è un

fenomeno cognitivo ma esprimendo un’identità del decisore, è soggetto a influenze emotive e

motivazionali. Tra i dirigenti si trovano spesso le due situazioni seguenti:

– Irrisolutezza ossessiva: se il dirigente vive il rischio con grande ansia per paura di perdere

una parte di se, si attarda in analisi troppo prolungate, quindi la decisione risulterà

inefficace rispetto alle nuove esigenza

– Risolutezza precipitosa: una forma di difesa dall’ansia, antitetica a quella precedente, il

dirigente compie un’analisi insufficiente della realtà per passare velocemente alla

decisione.

STILI DECISIONALI: che sono 4:

– DIRETTIVO: bassa tolleranza all’ambiguità, decisioni veloci e a breve termine, tendenza alla

logica, efficienza, perseguimento dei risultati

– ANALITICO: tolleranza e ambiguità è maggiore, decide dopo una ricerca più accurata di

informazioni e alternative

– CONCETTUALE: può tendere ad allargare i confini del problema e a ricercare il massimo

numero di alternative per risolverlo. Creativo e orientato al lungo periodo

– RELAZIONALE: si sforza di decidere con il consenso dei colleghi o dei collaboratori, per

evitare conflitti e recepire i suggerimenti degli altri.

DECISIONI INDIVIDUALI O DI GRUPPO?

VANTAGGI DELLE DECISIONI DI GRUPPO:

– Più persone dispongono generalmente di più conoscenze rispetto ad un singolo

– Se il gruppo è sufficientemente eterogeneo, le persone che lo compongono vedono il

problema da diversi punti di vista e quindi hanno più alternative da proporre.

– Nel caso in cui il gruppo debba poi mettere in atto la decisione , è probabile che lo faccia

con maggiore impegno se se la sente propria perché ha partecipato alla sua scelta.

– Contribuire all’adozione di decisioni è generalmente gratificante e motivante per i

lavoratori e può accrescere il loro senso di appartenenza

SVANTAGGI DELLE DECISONI DI GRUPPPO:

– Non sono immediate

– Richiedono diverse riunioni

– Le riunioni se non gestite possono dare origine a conflitti

 

– Qualche membro del gruppo può essere indotto ad aderire alla posizione della

maggioranza unicamente per timore

– Nelle riunioni un singolo leader naturale o un piccolo gruppo può ottenere il dominio della

discussione e orientare la decisione

– Si può sviluppare un pensiero di gruppo (groupthinking)

MODALITA’ DECISIONALI DEL GRUPPO:

– PER CADUTA NEL VUOTO: qualcuno presenta una proposta ma in realtà viene accantonata

nel gruppo.

– DECISIONE DELLA MINORANZA CHE CONTROLLA IL GRUPPO: ci sono persone che riescono

ad ottenere più consensi

– DECISIONE A MAGGIORANZA: è un metodo formalmente corretto che può essere adottato

quando il gruppo è numeroso

– DECISIONE ALL’UNANIMITA’: difficile da realizzarsi

– DECISIONE PER CONSENSO: in un gruppo coeso anche chi non è d’accordo si adegua alla

decisone della maggioranza per poi valutarne gli effetti.

IL DIRIGENTE DEVE DECIDERE IN AUTONOMIA QUANDO:

– Ha la responsabilità legale dei risultati

– E’ l’unico o il principale detentore delle conoscenze

– Non c’è tempo sufficiente per una decisione di gruppo

– Se non è momentaneamente opportuna a causa di divergenze forti nel gruppo

– Il gruppo è scarsamente coinvolto nella messa in atto della decisione.

Short URL: http://oltreleidee.altervista.org/hp/?p=316